APP｜wulujia:回顾几次失败案例

2007 年乔布斯在发布会上拿出 iPhone 这个神奇的设备时，我还没有意识到它会改变世界，到了 2010 年，我就迷上了手机上的各种软件，很想在移动端做点事情。

但是因为在经营着一家小公司，业务是 ToB 的企业安全软件，分身乏术，一直没能往移动互联网方向转。 直到 2014 年底跟股东商量，想要彻底转型移动互联网。

股东们很支持，在我们毫无移动互联网经验、没有移动开发和运营团队、没有清晰的产品方向的情况下，腾讯投资现金，启明星辰则将此前我们的信息安全产品和团队收购接管，这让我们可以全力学习、尝试新的方向。

刚开始试水移动互联网时，毫无头绪，我们做了好些不同的产品尝试，有阅后即焚的安全产品、有图片社交、有办公协作。

## 72 小时

最早尝试小产品叫“72小时”，考虑到我们此前做安全、加密的技术背景，做了个“既分享，又保密”的手机软件，通过它发文件给别人，对方能看但是无法保存、截图，还可以在指定时间内自动销毁。设想的目标用户是有一定保密要求的商务人士，比如销售人员、投资人等。

刚起步，居然还很小规模地热闹了一下——规模真是很小，但是我们还是很欣喜。那是在学校里，不少用户愿意用这个小 App 给同学、朋友发一小段话，或者是图片。

很快就发现，活跃用户就是上不去，分析原因应该是：

1. 业务低频：发送机密文件这个场景过于低频，导致用户平时用不着，用时想不到；

2. 非刚需：绝大多数用户甚至没有什么机密需要发送。

但是那一小批年轻用户，Ta 们会互发图片，而且深夜是个使用的小高峰。虽然设计机制上文件是加密的，我们也看不到图片内容，但猜想，比较大的可能会是些尺度较大的照片。

## 侃图

于是想，既然有图片社交需求，那就做图片社交好了，这就是“侃图”的起点。最初功能很简单：摄影师拍照或选图上传，其他人弹幕点评——这是我们当时自以为的“特色”，虽然有一些用户，数量不多，活跃不够。

后来我们加了一个在侃图里直接看 instagram 的功能，实际上是：

1. 用爬虫爬回部分「经典用户」，比如著名摄影师、明星等的历史及最新图片；

2. 内置代理，直接搜索想看的 instagram 用户名，就可以看到他的图片，关注后，我们的爬虫也会实时抓取。 虽然看图的多，发图和评论的少，但无论如何，用户增长快了很多，我很开心，认为这是一个成功的特性。 实际上，这时我们掉进了陷阱……

第一个坑：吸引来的并不是目标用户

之前我们最关心的数据是“能够产生有价值互动的用户”，在侃图里，是发图、点赞、评论的用户。

加入看 instagram 功能后的用户普遍志不在此。统计结果，他们最关注的其实是明星的 ins，而且他们清楚这里是「同步图片」，不是用他们的账号翻墙出去，所以评论是没有意义的。 原本的的那批爱发图爱聊天的用户，他们还在，他们对这个功能无感，他们仍然发图，聊天——恩，看 ins 功能开发出来，没有让这批用户爽到。 这两批用户，甚至分在了两个 tab 里——互不干扰。

这时消耗的存储、流量，带来的是沉默用户，虽然用户新增的数据不错，其实是失败的。

第二个坑：做 instagram

相关业务有法律风险 最初我的想法是：快速上产品。在爬虫技术方面，我们能力不错，因此这个功能我们有能力做得比其他对手好。

在口碑出来后，每日的增量就会多不少，用 instagram 功能的用户，偶尔也会上传，也会评论，也会点赞。 实在到了做不下去的时候，哪怕我们砍掉这个功能，好歹挣来了用户。

结果很快就遇到了法律问题——不推广，增长有限，一推广，影响力大了，监管部门迅速发现、叫停，而且算是进了黑名单，会被重点监管——我们得付出很高的审查成本——于是我们叫停了整个项目。

急功近利地抄近道，自以为省下了时间和成本，实际上阻碍了我们准确地判断项目价值，代价更高。 这两个坑带来的收获，归结起来两句话：

1. 服务好目标用户；

2. 遵纪守法。

此外，从产品上，侃图其实相当失败，我的理解是：

1. 微信朋友圈和微博两大产品已经吃掉了绝大多数图片，所谓的“图片社交”，国内几乎不存在空间；

2. 从零开始的创业产品，直接做社交，试图通过一个“图片弹幕”的微创新就能有图片，过于天真。

侃图在运营过程中，甚至还掉进过做 App 推广，实际上所有数据都是对方造假出来的，钱一撤，就归零的初级坑。

## 小看板

最早的“小密圈”这个名字，实际上是想做“加密云盘”的，还是结合我们的加密、安全的技术背景。不过还没启动就把方向切换到“小圈子，更亲密”了。

契机是一次向 Tony（腾讯创始人之一，曾任腾讯首席技术官）请教时，Tony 提到：在公司内部既要实现畅所欲言，鼓励大家进行各种资料、文档的分享讨论，又要保证信息安全，两者兼顾非常困难。

那时觉得，“小密圈”这个名字，正可以用来做一个解决这种问题的产品——小且私密的圈子。

最初的版本，目标用户是小团队负责人、项目经理，希望他们能给带动团队用起来，迭代几个版本之后发现了残酷的现实：大多数项目经理不觉得这个工具有价值，少数认为有价值的，在内部推动还不太顺畅。

产品界一直推崇自己的产品必须自己先能用好，我们团队内部自己尝试用“小密圈”来做内部管理、交流，使用下来发现，这种信息流的产品形态，确实不适合用来管项目，于是我们启动了一个新项目“小看板”——看板式管理。

我认真地参考了国外的 basecamp、Trello，觉得 Trello 的使用体验好，灵活性也强，按照自己粗浅的理解就开始了复制和“改进”。 我们自己的项目管理用小看板，倒是都挺顺畅。

作为免费产品，发到网上，还是收获了一些早期用户，也有持续的需求和反馈。但是开始向企业推广时，我找了此前做 To B 业务时认识的一些企业里的 CIO、信息部门主管、项目经理这样的角色，天花乱坠地介绍之后，注册的不少，让团队试用的寥寥，正式留存的几乎没有。

对这个产品，我的感受是：

1. 没有扎实的需求调研，仅仅是一拍脑袋就做了决策——实际上看板管理对项目团队的要求蛮高，这制约了受众的范围；

2. 团队对项目管理、看板式管理也不甚了解，只是抄袭 + 自以为是的“改进”，产品没有灵魂； 好在向企业推不动之后，我们很快意识到不对，放缓了小看板的研发，回到小密圈项目。

这几个项目并行的一年多里，公司花了上千万，一分钱收入都没有，有时候回顾，会觉得当时的一些判断匪夷所思，好在团队并没有被我的瞎指挥弄丢了士气。心气还在，仗就还能打。运气好，就暂时熬下来了。