“从美国零售业看电商”系列（六）之：餐饮特许经营赚了吗？

在《“从美国零售业看电商”系列（六）之：餐饮特许经营的利弊在哪里》一文中，我们从相关因素上对特许经营模式做了定性分析。在分析中，我们认为特许经营能够在品牌影响力上得到扩大，但也面临利益导向存在差异、创新难度大等问题。而接下来，我们选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店为案例，从财务角度来探讨特许经营与自营模式各自的得与失。

　　文/数据分析师 李雪峰

　　无论从营业额、抗风险程度还是利润率来看，特许经营模式和自营模式都存在诸多不同，但值得一提的是，一旦规模做大，连锁餐厅往往都难以坚持某一种单纯的模式，总是几种模式兼而有之，而在某一方面有所侧重。本文选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店为案例，从财务角度来探讨两种模式各自的得与失。 Dine Equity：从自营向特许经营的转型Dine Equity是当今同时兼顾特许经营和独自经营的规模最大的连锁餐厅之一，截至2012年末，其拥有3600家餐厅，覆盖17个国家，有超过400个加盟合伙人。Dine Equity 旗下拥有两个餐饮品牌，Applebee’s 和 IHOP。其实，IHOP就是DineEquity的前身，是一家以供应早餐为特色的餐厅，以特许经营模式为主，到2007年末，IHOP加盟餐厅有1302家，自行运营的只有12家。当年11月29日，IHOP以2.21亿美元全额收购连锁餐厅Applebee’s，并改名为DineEquity。被收购前，Applebee’s拥有513家自营餐厅，加盟与自营比例为2.8∶1。

　　完成收购以后，Dine Equity开始了餐饮业有史以来规模最大的向特许经营模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity终于实现了99%特许经营模式的转变，同时主动放弃了世界最大的自营连锁餐厅的宝座。 Dine Equity 餐厅数量变化Dine Equity 的转型意味着什么？首先是其营业额大幅降低，因为加盟费收入与自营餐厅是不能比的。2007年DineEquity特许经营收入2亿580万美元，自营餐厅收入11亿5800万美元，平均计算，每家加盟餐厅带给DineEquity8万美元收入，而一家自营餐厅的收入就有220万美元。在5年期间，Dine Equity将大量自营餐厅出售给加盟商，至2012年，特许经营收入达到4.2亿美元，独立经营收入下降至2.9亿美元，总收入比2007年下降6.54亿美元。虽然转型使Dine Equity损失了收入的大头，但也为其带来了财政上的稳定并规避了餐饮业主要风险。从此DineEquity的收益将来自稳定的加盟费，而除去必要的管理和广告开支，特许经营模式的毛利近年保持在70%以上，相比DineEquity的自营餐厅的毛利只有10%~14%。同时DineEquity可以削减大量的运营开支，减少员工数量，免去不必要的借贷从而降低利息支出。所以2012年DineEquity的税前利润不降反升，达到1.27亿美元，是2006年的近3倍（2006年尚未收购Applebee’s，而在转型期间因产生大量非运营开支而导致亏损，所以取2006年IHOP作为盈利参照）。为迎合轻资产模式，Dine Equity大量偿还借贷并回购股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益达到6.18美元，对比2006年为2.46美元/股，并且恢复了0.75美元季度股息。重组之后的Dine Equity失去了大额收入，将来营收增速也不会太快，但是对于注重股息收益的投资者来说，DineEquity也许非常适合中长期投资。对比世界最大的自营连锁餐厅达登饭店，近几年虽然加强供应链建设，但利润率几乎没有提高（2005年为5.8%，2012年为5.9% ），而其2012年每股收益也只有3.65美元，远低于Dine Equity。所以从财务上看，选择特许经营模式为DineEquity带来了稳定的收入，更高的利润和较低的运营风险，使其在部分投资者眼中成为更好的选择。但是我们也可以理解为Dine Equity缺乏资金或者勇气进行自身结构整合和升级，于是选择了一种将餐厅运营外包给加盟商的低风险战略。其后DineEquity的主要责任仅是全国性广告推广和对各加盟餐厅进行监管。而在供应链端，由加盟商于2009年组成了采购合作社，DineEquity只负责质量监管而不参与直接运营。

　　表1罗列了Dine Equity 和同样选择向特许经营模式转型的Denny’s转型前后营业数据对比。 坚持自营模式的达登饭店达登饭店是世界最大的自营连锁餐厅，至2012年末共有2107家餐厅。不同于DineEquity，其在美国和加拿大的餐厅全部由公司所有并坚持自营模式，比例占到全部餐厅数量的95%，而在其他国家采用特许经营模式。由于达登饭店目前主要经营活动集中在美国，共拥有1961家餐厅，所以本章节只讨论其在本土的自营模式。达登饭店共拥有9个餐厅品牌，其中规模较大的是海鲜主题餐厅RedLobster 677家，意大利主题餐厅Oliver Garden 786家，牛排馆Longhorn Steakhouse386家，其余6个餐厅品牌共拥有112家餐厅。达登饭店于1968年在佛罗里达州莱克兰市起家，开出了第一家海鲜餐厅RedLobster。由于其经营状况良好，利润丰厚，于是马上又开了3家分店，但是缺少资金继续扩张。达登饭店没有采用当时流行的特许经营战略，而是将公司出售给了美国食品加工巨头General Mills。在General Mills资金和供应链的支持下，1985年RedLobster已经拥有400家分店；1982年开设另一家连锁餐厅OliverGarden，随后成为餐饮史上扩张速度最快的自营连锁餐厅，并且目前是美国最大的意大利主题连锁餐厅。1995年达登饭店完全剥离GeneralMills，并于5月31日在纳斯达克上市。2010年，达登饭店开始了供应链升级计划，据称该计划需要数年时间完成，完全运营后每年将在食物供应链端节约4500万美元。2012年达登饭店销售额约80亿美元，食品采购成本24.6亿美元，也就是说将节约2012年采购成本的1.83%。虽然占比不大，但以单个餐厅来看，4500万美元已相当于达登旗下35.8家餐厅的食品采购费用。首先，与绝大多数特许经营餐厅不同的是，达登饭店自行负责采购仓储，并拥有库存的所有权，这为优化供应链提供了可能（达登饭店唯独将运输外包）。从仓库运输至餐厅的每批货物都带有GS1 条形码，从而做到货品的全程跟踪。2012年达登饭店完成网络软件系统IKitchen。以前餐厅缺少某种食材都通过电话方式向供应商下订单，这种交流方式缓慢且缺少协作性，如今通过IKitchen系统接收订单，而且在库存得到扫描的情况下，系统可以清楚地辨别各种货物的使用情况并预测未来需求，从而做到超前下单。其次，达登饭店通过该系统与供货商和供应链中间协作伙伴分享库存信息，不仅提高效率，而且降低库存和采购成本。由于达登在供应链自动化上的领先，其被很多人称为“餐厅中的麦当劳”或者“餐饮业中的沃尔玛”。达登饭店供应链首席执行官JimLawrence谈到其供应链升级计划时表示，“科技的目的是让我们更好地预测库存使用情况，虽然预测不可能完全准确，但是我们有能力将其变得更加准确，而这对于提升食品供应链效率是至关重要的。”

　　达登饭店的供应链升级起源于自营模式，可以理解为选择承担更大运营风险，也拥有更大潜在的利润。但是目前评判其战略成败还为时过早，我们只能以几个财务指标作初步衡量。

　　餐厅有几个重要指标：1.员工成本，包括管理者和普通员工。美国餐厅员工成本一般占销售额30%左右，达登饭店近年该项比例维持在31%~32%，没有太大变化。2.食材成本。降低该项成本是达登饭店供应链升级计划的关键，一般餐厅该项支出占销售32%，而达登饭店在29%~30%，表现较好。

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　　如图2所示，是达登饭店2005年至2012年食材成本占销售额比例和美国食品CPI逐年变化率。可以看出，近年来美国食品CPI在以每年2.5%~5%速度增长，而据调查达登饭店餐饮价格每年增长约为2%，所以保持食材成本占比可以体现达登饭店在供应链端的控制。

　　3.库存周转速度。由于食材的易腐性，大量库存留在手中对任何餐厅来说都不是一件好事，而这也是大多数连锁餐厅不敢涉足上游供应链的原因。从图3可以看出，达登饭店近年库存周转天数总体下降明显(2012年库存周转天数上升是因为其使用I Kitchen后尝试提前采购策略，从而突然加大了库存量)。

　　 4.利润率——所有人最关心的指标。三家连锁餐厅达登饭店、Dine Equity、Craker Barrel Old CountryStore（同样自营模式，规模比达登饭店小，下文详述）的利润率对比见图4。同是自营模式比较，达登饭店利润率更高，但跟特许经营相比差距很大。最后，提升供应链的意义不仅在于降低成本，还有保证食物质量和快速应对顾客变化的口味等，而这些因素短期内在财务上是不容易体现的，但是对于餐厅有长期意义。所以笔者看来，现在评判美国餐饮自营模式和特许经营模式孰优孰劣还为时过早，但是未来几年比较两者营业数据将会非常有看点，特别是达登饭店通过供应链整合能否提升效率，而对此采用加盟模式的连锁餐厅又将如何应对？